Retos de los fondos de inversión ante la crisis del COVID19

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Retos de los fondos de inversión ante la crisis del COVID19

Los riesgos que afrontan las firmas de capital privado, fondos de inversión e infraestructuras, y en general los distintos inversores financieros en el contexto del COVID19 son muy diversos y no exentos de complejidad. En este entorno, en el que todos tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos, desde Bip Consulting hemos elaborado con nuestros expertos y junto con algunos de nuestros clientes, una guía de referencia para actuar y gestionar de una manera adecuada la crisis del COVID19.

March 30, 2020

Authors

  • Claudio Escarpenter

    Partner

  • Blanca Jiménez

    Partner Financial Services

El COVID19 es ya probablemente uno de los mayores retos a los que se va a enfrentar nuestra economía desde que se inició el Siglo XXI. Existe una gran incertidumbre sobre las consecuencias que esta pandemia tendrá en el crecimiento económico en su conjunto y sobre la incidencia exacta que tendrá en los diferentes sectores e industrias.

Hace ya más de cien años que la llamada Gripe española, con una extensión mundial mucho más limitada, provocó una cuarentena similar a la que estamos viviendo ahora y su efecto perduró durante varios años. Es cierto que no se espera que esta crisis tenga una incidencia tan significativa como la de la epidemia de 1918, pero no es menos cierto que es la mayor pandemia conocida de la era moderna y que se ha dado en un mundo completamente globalizado en el que todo está relacionado de manera directa o indirecta.

Como ha dicho Margaret Franklin, Presidenta y Consejera delegada del CFA Institute, “El coronavirus es un ejemplo dramático del impacto de las cosas impredecibles”. Es por tanto muy complicado, si no imposible, realizar, a día de hoy, estimaciones precisas sobre el impacto que el confinamiento de un altísimo porcentaje de la población mundial tendrá sobre la economía a corto plazo, así como el impacto que tendrá a medio y largo plazo en nuestros hábitos y costumbres.

Muchos sectores como el sector aéreo o el turístico están ya viviendo un descenso drástico de la demanda, mientras que otros, como la distribución de compras online, se presentan como nuevas oportunidades resultantes de un incremento temporal de la demanda que es susceptible de convertirse en un hábito para los consumidores.

En lo que se refiere a las operaciones de M&A, durante las últimas semanas se están produciendo alteraciones en el mercado. Parece que algunas de las transacciones que, al iniciarse el estado de alarma, se encontraban ya en fases avanzadas se siguen ejecutando, aunque con algún retraso. Sin embargo, muchas otras se están paralizando temporalmente, especialmente, aquellas en las que no se habían iniciado las tareas de Due Diligence.

Además de la incertidumbre inherente a toda crisis, el hecho de que algunas potenciales inversiones puedan perder parte de su valor como consecuencia de esta crisis, así como la necesidad de preservar capital para lo que pueda acontecer durante los próximos meses, explican en gran medida esta ralentización.

Los riesgos que afrontan las firmas de capital privado, fondos de inversión e infraestructuras, y en general los distintos inversores financieros en este contexto son muy diversos y no exentos de complejidad. El impacto en cada firma dependerá en gran medida de la composición de sus portfolios y del origen de sus fondos. No obstante, existen ciertas actuaciones que los inversores pueden poner en marcha con dos objetivos fundamentales:

  1. Limitar en la medida de lo posible el impacto de la crisis del COVID19 a corto plazo

  2. Replantear la estrategia de inversiones para garantizar la supervivencia a medio y largo plazo

En este entorno complejo, en el que todos tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos, en Bip Consulting hemos consultado con nuestros expertos y elaborado, junto con algunos de nuestros clientes, una guía de referencia para actuación y gestión de la crisis del COVID19 para fondos de inversión.

Gestión del portfolio y revisión de la estrategia de inversión

Este bloque de trabajo debe tener como principal objetivo la mitigación de los posibles impactos derivados del COVID19 en el portfolio a corto plazo, pero sin olvidar la importancia de reflexionar acerca de la posible evolución futura de las compañías del portfolio, incluyendo la revisión de la estrategia de inversión.

En lo que respecta a la política de gestión del portfolio se podrán llevar a cabo diferentes acciones, entre otras:

  • Incorporación en las compañías del portfolio, siempre que sea necesario, de expertos asesores con experiencia en gestión de crisis

  • Realizar un plan de medidas de ahorro en costes y mejoras de los niveles de eficiencia productiva

  • Identificar potenciales sinergias en ingresos entre compañías, especialmente en los casos en los que se cuente con un portfolio especializado con compañías en las que puedan existir sinergias claras y fácilmente activables; así como sinergias en costes entre las diferentes inversiones con objeto de activarlas lo antes posible y tomar medidas si fuera necesario

  • Reflexionar sobre los cambios necesarios en la gestión del porfolio actual referentes al modelo de negocio y operativo. Existen muchas industrias en las que puede darse una transformación relevante como resultado del cambio en el comportamiento de clientes, empleados, etc... Por ejemplo, existen sectores en los que no tendrá sentido volver a abrir tiendas cerradas durante el estado de alarma y en los que, sin embargo, deban llevarse a cabo importantes inversiones para la mejora de la comercialización online

Por otro lado, la política de inversión deberá ser a partir de ahora más selectiva ante el nuevo entorno, donde será más complejo identificar potenciales oportunidades, valorar los activos y estructurar los deals. En este sentido las firmas deben llevar a cabo las siguientes acciones:

  • Revisar la estrategia de inversiones considerando las nuevas oportunidades que pueden aparecer en el mercado, especialmente en aquellos sectores beneficiados directamente por la pandemia (por ejemplo, sectores beneficiados por la percepción de riesgo en los ciudadanos como los seguros de salud o sectores anticíclicos como la alimentación, productos de higiene personal y del hogar, etc.)

  • Revisar la estrategia de desinversiones previstas, considerando las dificultades que existirán en el corto plazo para llevarlas a cabo obteniendo los retornos previstos, para calcular el impacto de desinversión en condiciones adversas, o la necesidad de reorientar la estrategia de salida

Gestión de personas (Recursos Humanos)

La adecuada gestión de personas será clave para la supervivencia de las empresas. En este sentido, no sólo será fundamental contar con asesores laboralistas que aseguren que se implantan las medidas gubernamentales sino que, además, será clave gestionar la fuerza de trabajo e implantar nuevas formas de trabajo en remoto que podrían permanecer tras la crisis.

  • Asegurar la implantación y el cumplimiento de todas las normativas gubernamentales en materia laboral con respecto al COVID19

  • Tomar todas las medidas necesarias para preservar la salud física y mental de todos los trabajadores y sus familias

  • Transformar las formas de trabajo de los profesionales del fondo, así como de los empleados de las diferentes compañías en portfolio y, siempre que sea posible, implantar el teletrabajo

  • Llevar a cabo una transformación no sólo apalancada en nuevas tecnologías sino que lleve aparejada también una transformación cultural que garantice que los niveles de calidad y servicio no se ven perjudicados

  • En aquellos casos en los que no sea posible implantar el teletrabajo, asegurar que se ponen en marcha todas las medidas necesarias para garantizar la seguridad de los trabajadores y los clientes (gestión de espacios físicos, turnos, accesos, higiene, etc.)

  • Evaluar posibles impactos de la puesta en marcha de ERTES (Expedientes de regulación temporal de empleo) durante la crisis (implicaciones económicas, implicaciones en niveles de servicio, implicaciones en la motivación de la fuerza laboral tras la crisis, etc.)

  • Llevar a cabo una adecuada comunicación a todos los empleados para reducir en la medida de lo posible la incertidumbre actual, coordinando los mensajes de forma centralizada

Gestión financiera y de la liquidez

La gestión financiera será un aspecto clave, quizá el más relevante para garantizar la supervivencia a corto plazo, en todos los sectores ante la crisis del COVID19. No obstante, será especialmente relevante en aquellos sectores que puedan sufrir una reducción drástica de la demanda o un retraso prolongado en los cobros de clientes.

  • Evaluar los niveles de liquidez globales del fondo y por compañía entendiendo el impacto que el COVID19 puede tener en las diferentes industrias y asegurando que se cuenta con los niveles de caja y las líneas de crédito adecuadas para afrontar una potencial reducción de la liquidez

  • Definir un plan de seguimiento de los cobros pendientes agilizando los mismos

  • Definir un plan de contingencia de pagos que incluya tanto acciones con proveedores como con entidades financieras (e.g. moratorias en la deuda, solicitud de nueva financiación para hacer frente al COVID10 a través de las nuevas líneas de avales habilitadas por el Estado)

  • Identificar potenciales reducciones de costes que puedan ser rápidamente accionables y que permitan liberar caja

  • Identificar activos en el balance que puedan ser generadores de liquidez en el corto plazo (Inversiones financieras, etc.)

Aseguramiento de las operaciones y la cadena de suministro

Asegurar las operaciones y la cadena de suministro será clave durante la crisis del COVID19, especialmente en aquellos sectores considerados como esenciales que deben permanecer prestando servicios incluso ante las mayores restricciones.

  • Implantar todas las medidas necesarias que garanticen la salud de los trabajadores mientras se asegura la continuidad de las operaciones, siguiendo con las recomendaciones y normativas gubernamentales

  • Llevar a cabo un mapa exhaustivo de proveedores identificando los proveedores críticos, así como el riesgo de desabastecimiento derivado de la potencial discontinuidad de operaciones en determinadas industrias y / o regiones geográficas, o como el derivado de unos menores niveles de transporte de mercancías nacionales e internacionales

  • Definir planes de contingencia que incluyan potenciales nuevos proveedores, nuevos métodos de producción o reducción temporal del catálogo de productos

  • Revisar de manera constante la evolución de la demanda en coordinación con posibles intermediarios (por ejemplo, distribuidores, etc.) de forma que se adecúe la producción a la demanda

  • En los casos en los que exista distribución directa al cliente final, establecer todas las medidas que permitan continuar prestando el servicio a los clientes evitando el riesgo de una fuga a la competencia que pueda mantenerse tras la crisis

  • Establecer una adecuada estrategia de comunicación con clientes para gestionar sus expectativas en cuanto a plazos de entrega, calidad de servicio, etc.

Gestión de la tecnología y comunicaciones

En el escenario actual será clave contar con las herramientas que aseguren una adecuada comunicación entre los empleados, con los clientes y con los proveedores de cara a garantizar el mantenimiento de las operaciones. En este sentido las compañías deberán poner en marcha diferentes acciones.

  • Dotar de herramientas que permitan la movilidad y el teletrabajo al máximo número de empleados

  • Asegurar las infraestructuras y servicios de telecomunicaciones para poder hacer frente a un mayor número de personas trabajando en remoto (especialmente relevante en operaciones que deban realizarse online y requieran de la conectividad de múltiples sistemas)

  • Realizar una revisión de las políticas de ciberseguridad con el objetivo de minimizar los posibles ataques durante la crisis

  • Revisar el plan de sistemas para priorizar aquellas inversiones que permitan asegurar la continuidad del negocio en el corto plazo o adaptarse al nuevo contexto socioeconómico en el medio y largo plazo

  • Adecuar los sistemas para mejorar la conectividad con proveedores clave

  • Asegurar que se dispone de la información necesaria para tomar las mejores decisiones durante la crisis, aprovechando la ocasión para subirse definitivamente a la era de los datos

Todo esto asegurando la gestión centralizada de las crisis y la coordinación continua de las distintas áreas y sus actuaciones, para lo cual será necesario:

  • Crear un comité centralizado para la gestión de la crisis con expertos en gestión de crisis, inversiones, recursos humanos, financiero, y riesgos (otros expertos en función de portfolio actual, como responsables de la cadena de suministros o tecnología)

  • Gestionar de manera centralizada la crisis desde el comité del máximo nivel con una visión global del portfolio

  • Incorporar al comité asesores expertos en estrategia comercial y operaciones, gestión financiera, legal, operaciones y regulación local, etc.

  • Apoyar e incorporar desde el comité, y en coordinación con el management de las compañías en portfolio, soporte específico para temas clave relacionados con los bloques de trabajo mencionados anteriormente

  • De forma paralela a la gestión de la crisis a corto plazo, llevar a cabo desde el comité la necesaria reflexión estratégica para garantizar la supervivencia a medio y largo plazo

Esperamos que esta guía de actuación sirva como punto de partida para asegurar que se tienen en cuenta todas las áreas en las que un fondo de inversión debe actuar para hacer una mejor gestión de la crisis del COVID19 a corto, y medio y largo plazo.

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