La funzione sistemica dell’Innovation Board

Insights

La funzione sistemica dell’Innovation Board

October 13, 2020

Authors

  • Alessandro Giaume

    Innovation Director - Ars et Inventio

In questa serie di miei articoli ci siamo confrontati sui temi dell’innovazione guardando in particolare a come questa possa trarre beneficio da una strategia di apertura e condivisione nei confronti degli ecosistemi esterni, grazie alle strategie di Open Innovation, così come sia importante sviluppare una appropriata gestione del portfolio dell’innovazione, inteso come repository attivo di tutte le iniziative in relazione al perimetro di innovazione aziendale.

Il portfolio dell’innovazione ha quindi lo scopo di consentire una gestione dell’impatto che l’innovazione possa avere tanto sulla capacità di una organizzazione di affrontare nuove traiettorie sul mercato, quanto sulla capacità della stessa organizzazione di accogliere e adottare i contenuti che l’innovazione ha portato.

Questo per tutti gli ambiti nei quali l’innovazione abbia effetto:

  • lo sviluppo interno di prodotti, processi e servizi di "prossima generazione"

  • lo sviluppo interno di categorie di prodotti, processi e servizi radicalmente nuovi

  • lo sviluppo insieme a partner di modelli o sistemi aziendali radicalmente nuovi

  • lo sviluppo insieme a partner di soluzioni per i clienti rinnovati con continuità

È evidente che le decisioni che si è chiamati a prendere per la gestione del Portfolio non riguardano quindi soltanto la bontà del contenuto innovativo ma anche, la volontà dell’organizzazione di portare effettivamente a compimento il processo di Innovation Management, con l’adozione del contenuto innovativo, e conseguentemente con l’accettazione di tutto quello che in termini non solo di investimento ma anche di impatto organizzativo questo comporti.

Gestire il rischio dell’innovazione

È importante che l’Innovation Board abbia la percezione dei rischi connessi all’adozione dell’innovazione. Una componente di rischio può ad esempio essere rappresentata dall’adozione di tecnologie totalmente nuove e/o non testate o sul concetto stesso di prodotto incerto. La gestione di questi tipi di rischio richiede una comprensione sufficiente da parte dell’Innovation Board della natura, del livello di incertezza e dell'esposizione a rischio. Sono questi gli ambiti nei quali l’Innovation Board è chiamato a sostenere una sperimentazione profonda, per colmare eventuali gap di comprensione presenti nelle fasi iniziali di gestione delle iniziative presenti all’interno del portfolio di innovazione.

Grazie alla sinergia con gli ecosistemi dell’innovazione, l’Innovation Board è costantemente esposto alle tendenze emergenti nei settori di afferenza e a quelli adiacenti o disruptive.

Questa è un’altra importante componente dei rischi connessi all’innovazione, ovvero che non vi sia sufficiente apertura mentale per poter comprendere lo sviluppo e la diffusione di tecnologie dirompenti da parte dei concorrenti che possono rendere irrilevante la tecnologia della propria organizzazione.

Vi sono numerosissimi esempi di come le traiettorie di una innovazione disruptive non siano state colte con sufficiente lungimiranza da parte della governance. In questo caso il ruolo dell’Innovation Board è proprio quello di farsi carico di dimostrare questo tipo di esposizioni, attraverso la capacità di sostenere una sperimentazione continua sulle tecnologie di frontiera e con un’attenzione costante ai segnali deboli delle tendenze emergenti, unita alla capacità di contrastare lo status quo e di stimolare la governance a prese di decisioni anche impegnative.

Fondare un Innovation Board focalizzato

Gli executive, e più in generale i manager che vengono chiamati a far parte dell’Innovation Board hanno in genere caratteristiche variegate, che possiamo pensare di riunire sotto due grandi approcci di leadership: fixer e grower.

I fixer hanno una innata capacità nel mantenere e migliorare le operazioni correnti, guidano con forza il modello di business attuale e sono alla ricerca costante di strumenti per migliorare l‘efficienza complessiva della macchina organizzativa, lavorando concentrati sulla semplificazione dei processi e sul complessivo miglioramento della qualità espressa dall’organizzazione.

I grower al contrario sono focalizzati su ciò che è necessario fare per uscire dall’ordinario. Colgono con relativa facilità la dinamica che caratterizza i mercati odierni, sempre in bilico tra ambiguità e incertezza, e non si scandalizzano quando si trovano di fronte a rappresentazioni di possibili modelli di business molto lontane da una concezione assodata e diffusa.

Anzi ricercano le discontinuità, e in mancanza di queste cercano di crearle e ne pianificano la crescita fino a diventare elementi di cambiamento importanti. La costante ricerca di una opportunità per creare qualcosa di davvero nuovo li rende attenti ai segnali deboli o a eventi non pianificati da sfruttare velocemente per trarne un vantaggio competitivo.

Poiché entrambe queste caratteristiche sono utili alla sostenibilità di un business nel tempo, è importante che nella costituzione di un Innovation Board che voglia diventare lo strumento abilitante di una innovazione sistemica, le persone scelte per farne parte ne costituiscano un campione rappresentativo.

Come mantenere l’Innovation Board aggiornato nei confronti dell’innovazione

Naturalmente non basta che l’Innovation Board sia costituito dalle persone giuste, ma queste devono essere in grado di interpretare con lungimiranza il ruolo che l’organizzazione ha dato loro e per farlo è necessario che cresca anche il livello di capacità interpretativa delle iniziative che venissero di volta in colta sottoposte alla loro attenzione.

Vi sono settori d’industria che elettivamente richiedono un’alta comprensione della tecnologia per poter gestire il business e le sue naturali evoluzioni. Altri dove invece lo strato tecnologico si rinnova con cicli più estesi nel tempo e quindi la percezione di quanto l’introduzione di una determinata tecnologia possa essere strategica non sempre viene colta nella sua interezza.

Ma un Innovation Board capace di farlo può rappresentare un forte vantaggio competitivo per le organizzazioni. Può fornire una visione esterna continua, superando i “punti ciechi” nella strategia e al contempo aumentando la consapevolezza dei rischi esterni. Può sostenere con una diversa credibilità punti di vista distanti dal comune pensare e rappresentare una fonte di fiducia, contribuendo in maniera attiva all’innovazione della propria organizzazione.

Avere quindi all’interno delle organizzazioni programmi per l’aggiornamento costante e una esposizione strutturata ai fenomeni dell’innovazione più dirompente, specificatamente rivolti ai componenti degli Innovation Board, è un investimento significativo in termini di complessiva capacità dell’organizzazione di esprimere innovatività sul mercato, nel rispetto dei ruoli che le persone ricoprono all’interno dell’organizzazione e in linea con la caratterizzazione che le stesse hanno in termini di leadership.

Confrontati con i nostri esperti QUI.

Contattaci

Sei pronto a dare vita alle tue idee?