La gestione del portfolio di innovazione

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La gestione del portfolio di innovazione

July 21, 2020

Authors

  • Alessandro Giaume

    Innovation Director - Ars et Inventio

Le aziende che adottano principi e modelli di innovazione sistemica sanno che il valore complessivamente generato dall'innovazione è l'integrale dei risultati conseguiti grazie a corrette strategie di gestione del portfolio di innovazione.

Ovvero dell'insieme delle iniziative di innovazione utili in primis alla sperimentazione delle ipotesi che stanno alla base dei concept sviluppati grazie al modello di innovazione sistemica e successivamente alla loro definitiva adozione.

In questo articolo vogliamo delineare le strategie di creazione, alimentazione e gestione del portfolio di innovazione, non solo per abilitare le aziende ad approcciare correttamente le trasformazioni digitali, ma anche e soprattutto per consentirne un completo consolidamento come best practice.

Il perimetro di innovazione

Un portfolio di innovazione fa riferimento in primis al perimetro di innovazione, ovvero ad un sistema di classificazione delle iniziative di innovazione, volto a consentirne un corretto inquadramento nei confronti di dimensioni riconosciute aziendalmente e in grado di semplificarne il riconoscimento e la gestione operativa.

Un primo parametro di classificazione riguarda la “distanza” dal business consolidato, intendendo con questo tanto il modello di business, quanto l’offerta vera e propria di prodotti e servizi con i quali l’azienda si caratterizza e posiziona nel mercato di riferimento.

Possiamo così introdurre tre livelli diversi di classificazione:

  • CORE, dove si procede ad una ottimizzazione di prodotti e servizi esistenti per mercati esistenti

  • ADJACENT, dove si procede ad espandere la propria impronta di business in ambiti nuovi per l’azienda

  • TRANSFORMATIONAL, dove si sviluppano vere e proprie fratture con i prodotti e servizi esistenti, creando così nuovi mercati

Ognuno di questi tre livelli comporta diverse e caratteristiche modalità attraverso le quali individuare il “come” e il “dove” procedere con auspicabile successo.

Il CORE prevede lo sviluppo di nuove iniziative tese a consolidare il successo esistente nei mercati nei quali aziendalmente già si operi, facendo leva su asset, prodotti, servizi e risorse disponibili.

L’ADJACENT prevede lo sviluppo di nuove iniziative che si concretizzino grazie all’introduzione di nuovi prodotti e servizi adiacenti, consentendo l’accesso a mercati esistenti ma nuovi per l’azienda. Si contemplano in questo caso possibili asset e risorse incrementali necessari per il raggiungimento dell’obiettivo.

Il TRANFORMATIONAL prevede invece la creazione di nuovi mercati, raggiungibili con prodotti e servizi totalmente nuovi, attraverso modelli di business non ancora impiegati e con l’impiego di asset e risorse del tutto nuovi.

Stabilite le dimensioni di analisi del nostro perimetro dell’innovazione, un primo punto di cui discutere è relativo al bilanciamento degli sforzi complessivi in questi tre diversi ambiti.

Il portfolio di innovazione

Diverse analisi compiute nel tempo hanno evidenziato una tendenza a sovraperformare di quelle aziende per le quali il mix di investimenti in relazione ai tre livelli di perimetro appena descritti è così composto: il 70% di investimenti per lo sviluppo di iniziative di tipo core, il 20% per iniziative di tipo adiacente e il rimanente 10% per le iniziative di tipo trasformazionale. Per fare alcuni esempi Google segue esattamente questo mix, così come anche P&G. Due esempi di aziende piuttosto differenti per modello di business e mercati di elezione, ma coerenti nella gestione del portfolio di innovazione.

Altrettanto interessanti sono i risultati conseguiti da queste stesse aziende, le quali investono sistematicamente in tutti i tre livelli di innovazione: il 70% dei risultati tangibili ottenuti proviene da iniziative di innovazione trasformazionale, il 20% proviene da iniziative adiacenti, mentre un mero 10% deriva da iniziative classificabili come core.

Naturalmente questi rapporti non sono applicabili tout court a tutti i settori di industria e a tutti i perimetri di innovazione. Vi sono alcuni ambiti nei quali il rischio di una iniziativa trasformazionale è comunque molto alto e non sempre trova una argomentazione accettabile. Questo potrebbe accadere in settori consolidati quali ad esempio società focalizzate unicamente sul consumer good, mentre aziende di tecnologia in fase espansiva presenteranno certamente una maggiore propensione per il rischio.

Un ulteriore fattore che può incidere sul mix è dato dall’età dell’azienda. Aziende maggiormente consolidate presentano minore propensione ad investire su ambiti transformational, mentre quelle avviate da poco sono strutturalmente alla ricerca di opportunità fortemente diversificanti.

Organizzare e gestire il portfolio di innovazione

Mirare a un sano equilibrio tra iniziative di innovazione core, adiacente e trasformazionale è un passo fondamentale per la proficua gestione del portfolio di innovazione, ma naturalmente questo comporta l’affrontare e risolvere diverse questioni, la prima fra tutte è la profonda diversità con la quale le tre diverse classi di iniziative richiedano di essere gestite, anche da un punto di vista di cassetta degli attrezzi cui i manager devono fare riferimento.

Le iniziative trasformative hanno tassi di fallimento importanti, superiori anche al 70%, e questo dipende in massima parte dal fatto che la gestione di questo tipo di iniziative richiede approcci, metodologie e competenze molto differenti da quelle note e diffuse in azienda quando si tratti invece di gestire iniziative core.

Gli sforzi di innovazione trasformazionale richiedono tipicamente che si proceda con metodo scientifico verso lo sviluppo di concetti che permettano di analizzare nuove ed emergenti esigenze sociali che potranno costituire la base di nuovi modelli di business, abilitati tipicamente da tecnologie abilitanti a loro volta emergenti e il cui presidio richiede competenze più facilmente riscontrabili tra i designer o gli antropologi o ancora scenario planner.

Da un punto di vista organizzativo, lo sviluppo di iniziative trasformazionali riceve il massimo vantaggio da una organizzazione che consenta ampi margini di autonomia e “libertà” rispetto a modalità meramente gerarchiche di gestione del processo di decision making.

E ancora, la modalità con la quale le iniziative vengono finanziate deve trovare nuove regole, che siano più in linea con un approccio da venture capitalist, e che non appaia invece come una tassazione i cui risultati sono tipicamente lontani dagli interessi delle eventuali business unit contributrici.

Pipeline Management

Qualsiasi processo di innovazione ben gestito include meccanismi per tenere traccia delle iniziative in corso, per assicurarsi che queste procedano secondo i piani. Le aziende di solito fanno affidamento a processi “stage and gate” per rivalutare periodicamente i progetti, ricalcolare il ROI previsto in base alle condizioni modificate e decidere di una prosecuzione o meno delle attività in essere.

Se però l'iniziativa di innovazione è di tipo trasformazionale, è molto difficile ipotizzarne una piena pianificazione, e un processo di stage and gate in questo caso potrebbe non essere il più consono. In questo caso meglio fare riferimento ad altre modalità esecutive, per esempio Lean Startup, dove Minimum Viable Product e Customer Validated Learning aiutano a procedere per iterazioni successive mantenendo vicinanza al mercato e raccogliendo feedback continui dalla potenziale clientela.

Questo naturalmente comporta anche una profonda revisione delle modalità di misurazione dei risultati, allontanandosi dalle cosiddette vanity metric e instaurando un regime di verifica e misura molto più prossimo al mercato.

La gestione del portfolio di innovazione come risultato di un processo sistemico di innovazione comporta insomma una estrema focalizzazione di tutta l’azienda, un alto livello di sponsorship, un endorsement diffuso da parte del leadership team e, ultimo ma non ultimo, un complessivo shift nella forma mentale, con una forte accelerazione verso temi quali imprenditorialità, autonomia, self management.

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